تفکر طراحی یا Design Thinking؛ یک رویکرد کارآمد در طراحی و ساخت

بیشتر ما چیزهای زیادی درباره راه‌های ایده‌پردازی می‌دانیم، اما تیم‌های خلاقیت اغلب به سختی می‌توانند این راه‌ها را به کار بگیرند. چرا؟ چون تعصبات و رفتارهای ریشه‌داری که داریم، مانع می‌شوند. در این مقاله، استاد مدرسه کسب و کار داردن (Darden) در ویرجینیا، توضیح می‌دهد که تفکر طراحی (Design Thinking) چطور می‌تواند کمک کند که این مشکل را حل کنیم و قدرت خلاقیت خود را آزاد کنیم. 

تفکر طراحی، اگرچه به ظاهر برای درک و شکل‌دهی تجربیات مشتریان ایجاد شده است، اما تجربیات خود تیم خلاقیت را هم به طور عمیقی تغییر می‌دهد. برای مثال، تحقیقات همه‌جانبه مشتری به تیم کمک می‌کند تا نظرات خود را کنار بگذارند و نیازهایی که مشتریان حتی تجربه نکرده‌اند را هم شناسایی کنند. گفت‌ و گوهای به دقت برنامه‌ریزی شده به تیم‌ها کمک می‌کند تا به ایده‌های متنوعی برسند؛ نه این که فقط هنگام بروز اختلاف، به سازش و مصالحه برسند. همچنین تجربیاتی که همراه راه حل‌های جدید به دست می‌آیند، ترس سهامداران از تغییر را کاهش می‌دهد. 

در هر کدام از فازهای کشف مشتری، خلق ایده و تست، وجود یک ساختار واضح آزمایش چیزهای جدید را برای آدم‌ها راحت‌تر می‌کند و فرآیندها، مشارکت را افزایش می‌دهند. از آنجایی که تفکر طراحی ابزارهای عملی و بینش انسانی را ترکیب می‌کند، یک تکنولوژی اجتماعی به حساب می‌آید؛ تکنولوژی‌ای که نویسنده پیش‌بینی می‌کند به اندازه تکنولوژی مدیریت کیفیت جامع تاثیرگذار خواهد بود. 

گاهی وقت‌ها یک راه جدید برای سازماندهی کارها، منجر به بهبودهای فوق‌العاده‌ای می‌شود. مدیریت کیفیت جامع در سال ۱۹۸۰ با ترکیب مجموعه‌ای از ابزارها این کار را در حوزه تولید انجام داد؛ با این تفکر و بینش که کارمندان فروشگاه می‌توانند کارهای سطح بالاتری نسبت به چیزی که از آن‌ها انتظار می‌رود انجام دهند. این ترکیب ابزارها و بینش که روی یک فرآیند کاری اعمال شد، می‌تواند به عنوان یک تکنولوژی اجتماعی در نظر گرفته شود. 

در یک تحقیق هفت ساله که طی آن ۵۰ پروژه مختلف از بخش‌های مختلف، از جمله کسب و کار، سلامت و خدمات اجتماعی را بررسی کردم، تکنولوژی اجتماعی دیگری به نام تفکر طراحی را دیدم که دقیقا می‌تواند کاری که TQM برای ساخت انجام داد را انجام دهد؛ انرژی خلاقیت کامل افراد را آزاد کند، آن‌ها را متعهد کند و به سرعت فرآیندها را بهبود دهد. 

تا الان، اکثر مدیران اجرایی حتی اگر از ابزارهای تفکر طراحی استفاده نکرده باشند هم، حداقل درباره این ابزارها شنیده‌اند؛ تحقیقات مردم‌شناسی، تاکید بر چارچوب‌بندی مجدد مشکلات و آزمایش، استفاده از تیم‌های متنوع و غیره. اما چیزی که مردم ممکن است متوجه نشوند، روش ظریفی است که تفکر طراحی، سوگیری‌های انسانی (مثل ریشه داشتن در وضعیت موجود) یا بسته شدن به هنجارهای رفتاری خاص (مثل عبارت «ما اینجا این طور کار می‌کنیم» که احتمالا چندین بار شنیده‌اید) را که باعث مسدود شدن آزمایش خیال‌پردازی می‌شوند، دور می‌زند. 

در این مقاله، من انواع گرایش‌های انسانی را که مانع نوآوری می‌شوند، بررسی می‌کنم و توضیح می‌دهم که چگونه ابزارهای تفکر طراحی و مراحل فرآیند واضح آن به تیم‌ها کمک می‌کند تا از شر این موانع خلاص شوند. بیایید با نگاهی به آنچه سازمان‌ها از نوآوری نیاز دارند و اینکه چرا تلاش‌های آن‌ها برای دستیابی به نوآوری اغلب به جایی نمی‌رسد،  شروع کنیم.

چالش‌های نوآوری

یک فرآیند نوآوری برای اینکه موفق باشد، باید سه چیز ارائه دهد: راه‌حل‌های عالی، ریسک‌ها و هزینه‌های کمتر برای تغییر، و جلب نظر کارکنان. در طول سال‌ها، اهالی کسب و کار، تاکتیک‌های مفیدی را برای دستیابی به این نتایج توسعه داده‌اند، اما زمانی که سازمان‌ها تلاش می‌کنند این راه‌حل‌ها را به کار بگیرند، اغلب با موانع و تعاملات جدیدی مواجه می‌شوند.

راه‌حل‌های عالی

دور از ذهن نیست که تعريف مشكلات به شيوه‌های بدیهی و متعارف، اغلب به راه‌حل‌های بدیهی و متعارفی هم منتهی شوند. پرسیدن سوالات جالب‌تر می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا به ایده‌های اصیل‌تری برسند. خطر این است که برخی از تیم‌ها ممکن است برای بررسی یک مشکل وقت زیادی صرف کنند تا بفهمند دقیقا چه سوالی باید پرسیده شود؛ در حالی که مدیران کنش‌گرا ممکن است برای این که این وقت را در اختیار آن‌ها قرار دهند، صبر لازم را نداشته باشند. 

همچنین به طور گسترده پذیرفته شده است که راه‌حل‌ها زمانی که معیارهای کاربر محور را در بر می‌گیرند، بسیار بهتر هستند. تحقیقات بازار، می‌تواند به شرکت‌ها برای فهمیدن این معیارها کمک کند، اما مشکل اینجاست که برای مشتریان سخت است که بدانند به چیزی که هنوز وجود ندارد، نیاز دارند.

در نهایت، وارد کردن افراد مختلف با افکار و نظرات متنوع به فرآیند، به عنوان راهی برای بهبود راه‌حل‌ها شناخته شده است. با این حال، اگر مکالمات میان افراد دارای دیدگاه‌های مخالف به بحث‌های تفرقه‌انگیز تبدیل شود، مدیریت آن می‌تواند سخت باشد.

ریسک و هزینه کمتر برای تغییر

عدم قطعیت در نوآوری اجتناب‌ناپذیر است. به همین دلیل است که نوآوران اغلب مجموعه‌ای از گزینه‌ها ایجاد می‌کنند. چیزی که باید سبک سنگین شود و چالش است، این است که زیاد بودن ایده‌ها تمرکز و منابع را کمرنگ می‌کنند. برای مدیریت این چالش، نوآوران باید مایل باشند که ایده‌های بد را کنار بگذارند؛ همانطور که یکی از مدیران در یکی از مطالعاتم آن را توصیف کرد: «کودک را زشت خطاب کنید». متاسفانه، مردم اغلب ایده‌های خلاقانه را آسان‌تر از ایده‌های دم دستی حذف می‌کنند. 

جلب نظر کارکنان

بدون پشتیبانی کارکنان یک سازمان، هیچ نوآوری‌ای موفق نمی‌شود. مطمئن‌ترین راه برای جلب حمایت آن‌ها، مشارکت دادنشان در فرآیند خلق ایده است. خطر این است که دخالت افراد زیاد با دیدگاه‌های مختلف باعث ایجاد هرج و مرج و عدم انسجام شود.

زیربنای موارد سبک سنگین کردنی مرتبط با دستیابی به این نتایج، تنش اساسی‌تری است. در یک محیط پایدار، کارایی با حذف موارد متفاوت از سازمان به دست می‌آید. اما در دنیای ناپایدار، تنوع به دوست سازمان تبدیل می‌شود؛ چرا که راه‌های جدیدی را به سوی موفقیت باز می کند. با این حال، آیا می‌توانیم رهبرانی را که باید به اهداف سه ماهه برسند و در همین راستا کارایی، عقلانیت و کنترل متمرکز را دو برابر می‌کنند را سرزنش کنیم؟

سازمان‌ها برای مدیریت همه مواردی که نیاز به سبک و سنگین کردن دارند، به یک تکنولوژی اجتماعی نیاز دارند که به این موانع رفتاری و همچنین سوگیری‌های غیرمولد انسان‌ها رسیدگی کند. همانطور که در ادامه توضیح خواهم داد، تفکر طراحی با این شرایط مطابقت دارد.

زیبایی ساختار

طراح‌های با تجربه، اغلب شکایت می‌کنند که تفکر طراحی خیلی ساختارمند و خطی است؛ در مورد آن‌ها، کاملا درست است. با این حال مدیران تیم‌های خلاقیت معمولا طراح‌ها نیستند و همچنین عادت ندارند که تحقیقات مشتری را به صورت  رو در رو انجام دهند، در زاویه دید مشتری غرق شوند، با سهام‌داران مشارکت داشته باشند و آزمایش‌های جدید طراحی و اجرا کنند. ساختار و خطی بودن به مدیران کمک می‌کند این رفتارهای جدید را تمرین کرده و با آن‌ها سازگار شوند. 

همانطور که کارن هانسون (Kaaren Hanson)، رئیس سابق خلاقیت در طراحی در شرکت اینتویت (Intuit) و مدیر محصول طراحی فعلی فیس‌بوک، توضیح داده است: «هر زمان که می‌خواهید رفتار افراد را تغییر دهید، باید با تعریف تعداد زیادی ساختار شروع کنید؛ بنابراین آن‌ها مجبور نیستند فکر کنند. بسیاری از کارهایی که ما انجام می‌دهیم عادت است و تغییر آن عادت‌ها سخت است، اما داشتن دستورالعمل‌ها و قوانین بسیار واضح می‌تواند به ما کمک کند.»

فرایندهای سازماندهی شده، افراد را در مسیر خود نگه می دارد و تمایل به اختصاص زمان طولانی برای کاوش درباره یک مشکل یا رد شدن عجولانه از مشکلات را مهار می کند. همچنین کم کم اعتماد به نفس هم تزریق می‌کنند. ترس از اشتباه، بیشتر انسان‌ها کنترل و محدود می‌کند؛ بنابراین اغلب افراد روی پیشگیری از اشتباهات تمرکز می‌کنند تا استفاده از فرصت‌ها! زمانی که یک انتخاب با خطر شکست مواجه می شود، آنها به جای اقدام، بی‌عملی را انتخاب می‌کنند. اما بدون اقدام هیچ نوآوری وجود ندارد؛ بنابراین امنیت روانی ضروری است. لوازم فیزیکی و ابزارهای قالب‌بندی‌شده تفکر طراحی، این احساس امنیت را ارائه می‌دهد و به نوآوران بالقوه کمک می‌کنند تا با اطمینان بیشتری از طریق کشف نیازهای مشتری، تولید ایده و آزمایش ایده حرکت کنند.

در بیشتر سازمان‌ها، تفکر طراحی در هفت فعالیت کاربرد دارد. هر فعالیت یک خروجی واضح تولید می‌کند که فعالیت بعدی آن را به خروجی دیگری تبدیل می‌کند تا زمانی که سازمان به یک نوآوری قابل اجرا برسد. اما در سطح عمیق‌تر، چیز دیگری در حال رخ دادن است؛ چیزی که مدیران اجرایی عموماً از آن آگاه نیستند. اگرچه فعالیت‌های تفکر طراحی، ظاهراً برای درک و شکل‌دهی تجربیات مشتریان طراحی شده است، اما هر کدام از این فعالیت‌ها، تجربیات خود مبتکران را هم به روش‌های عمیقی مجددا شکل می‌دهد.

کشف مشتری

بسیاری از شناخته‌شده‌ترین روش‌های فرآیند اکتشاف تفکر طراحی به شناسایی «کاری که باید انجام شود» مربوط می‌شود. این روش‌ها که از حوزه‌های قوم‌نگاری و جامعه‌شناسی اقتباس شده‌اند، به جای  اینکه داده‌ها را جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل کنند، روی بررسی اینکه چه چیزی باعث یک سفر معنی‌دار مشتری می‌شود، تمرکز می‌کنند. این کاوش شامل سه مجموعه فعالیت است:

تکنیک غرقه‌سازی یا غوطه‌وری

به طور سنتی، تحقیقات مشتری تمرینی است که به یک شخص خاص مربوط نمی‌شود. یک متخصص، که ممکن است از قبل تئوری‌هایی در مورد ترجیحات مشتری داشته باشد، بازخورد گروه‌های متمرکز، نظرسنجی‌ها و در صورت وجود، داده‌های مربوط به رفتار فعلی را بررسی می‌کند و در مورد نیازها نتیجه‌گیری می‌کند. هر چه داده‌ها بهتر باشد، نتیجه‌گیری هم بهتر است. مشکل اینجاست که این داده‌ها تنها نیازهای موجود افراد را نشان می‌دهند. از طرفی، آنها داده ها را از دریچه تعصبات خود می‌بینند. مهم‌تر این که نیازهایی را که تا به حال ظاهر نشده‌اند، تشخیص نمی‌دهند.

شکل دادن به مسیر مبتکر

چیزی که تفکر طراحی را به یک تکنولوژی اجتماعی تبدیل می‌کند، توانایی آن در خنثی کردن تعصبات نوآوران و تغییر نحوه مشارکت آن‌ها در فرآیند نوآوری است.

مشکل	تفکر طراحی	خروجی بهبود‌یافته
نوآوران در دام تخصص و تجربه خود هستند.	تفکر طراحی غوطه ور شدن در تجربه کاربر را فراهم می کند و ذهنیت مبتکر را تغییر می‌دهد به…	درک بهتر کسانی که برای آن‌ها در حال طراحی است.
نوآوران از حجم و بی‌نظمی داده‌های کیفی کلافه شده‌اند.	تفکر طراحی، با سازمان‌دهی داده‌ها در قالب‌ها و الگوها به آن‌ها معنا می‌بخشد و مبتکر را به سمت…	بینش‌ها و امکانات جدید هدایت می‌کند.
نوآوران بر اساس تفاوت در دیدگاه‌های اعضای تیم تقسیم می‌شوند.	تفکر طراحی باعث ایجاد هماهنگی می‌شود؛ زیرا بینش‌ها به معیارهای طراحی تبدیل می شوند و تیم نوآوری را به سمت…	همگرایی در مورد آنچه واقعا برای کاربران مهم است، سوق می‌دهد.
نوآوران با بسیاری از ایده‌های متفاوت، اما مشابه مواجه می‌شوند.	تفکر طراحی، «ظهور ایده‌های تازه از طریق یک تحقیق متمرکز» را تشویق می‌کند و اعضای تیم را به سمت…	مجموعه‌ای محدود، اما متنوع از راه‌حل‌های جدید بالقوه سوق می‌دهد.
نوآوران توسط تعصبات و سوگیری‌های موجود در مورد اینکه چه چیزی کار می‌کند یا کار نمی‌کند، محدود شده‌اند.	تفکر طراحی، بیان شرایط لازم برای موفقیت هر ایده را تقویت می‌کند و یک تیم را به سمت…	وضوح در مفروضات ساخت یا شکستن سوق می‌دهد که طراحی آزمایش‌های معنادار را ممکن می‌کند.
نوآوران درک مشترک از ایده‌های جدید ندارند و اغلب نمی‌توانند بازخورد خوبی از کاربران دریافت کنند.	تفکر طراحی از طریق نمونه‌های اولیه، تجربیات اولیه را به کاربران ارائه می دهد، به نوآوران کمک می کند تا	بازخورد دقیقی با هزینه کم و درک درستی از ارزش واقعی راه حل‌های بالقوه به دست آورند.
نوآوران از تغییر و ابهام پیرامون آینده جدید می ترسند.	تفکر طراحی، یادگیری در عمل را ارائه می‌دهد، زیرا آزمایش‌ها کارکنان و کاربران را درگیر می‌کنند و به آنها کمک می‌کند…	تا یک تعهد مشترک و اعتماد به محصول یا استراتژی جدید بسازند.

تفکر طراحی رویکرد متفاوتی دارد: نیازهای پنهان را با این روش که «مبتکر تجربه مشتری را زندگی کند»، شناسایی می‌کند. کینگ‌وود تراست، یک موسسه خیریه بریتانیایی که به بزرگسالان مبتلا به اوتیسم و سندرم آسپرگر کمک می‌کند را در نظر بگیرید. یکی از اعضای تیم طراحی، کتی گائودیون (Katie Gaudion)، با پیت (Pete) آشنا شد؛ یک بزرگسال مبتلا به اوتیسم را که قادر به ارتباط کلامی نبود. اولین باری که او را در خانه‌اش مشاهده کرد، دید که او در حال انجام کارهای به ظاهر آسیب‌رسان است؛ مثل کندن پوست مبل چرمی و مالیدن فرورفتگی‌ها به دیوار. کتی با ثبت رفتار پیت شروع کرد و مشکل را این طور تعریف کرد که «چگونه می‌توان از چنین کارهای مخربی جلوگیری کرد؟».

اما در دومین بازدید از خانه پیت، از خودش پرسید: «اگر انگیزه کارهای پیت چیزی غیر از یک انگیزه خرابکارانه باشد، چه؟» با کنار گذاشتن دیدگاه شخصی خود، رفتار پیت را تکرار کرد و متوجه شد که در واقع کارهای او چقدر رضایت‌بخش است. او توضیح داد: «به جای یک مبل خراب شده، من حالا مبل پیت را به عنوان یک شی پیچیده شده در پارچه می‌دیدم که کندن آن لذت بخش است.» کیت همچنین ادامه داد: «گوشم را به دیوار فشار دادم و ارتعاشات موسیقی بالا را احساس کردم، در حالی که به فرورفتگی صاف و زیبا دست می‌کشیدم، قلقلک خفیفی در گوشم احساس کردم… بنابراین به جای یک دیوار آسیب دیده، آن را به عنوان تجربه یک صدای لمسی دلپذیر و آرامش‌بخش درک کردم.»

غوطه‌ور شدن کتی در دنیای پیت نه تنها درک عمیق‌تری از چالش های او ایجاد کرد، بلکه یک سوگیری بررسی نشده در مورد این افراد را زیر سوال برد، که به عنوان معلولانی تلقی می‌شدند که باید ایمن نگه‌شان داشت. تجربه او باعث شد که او یک سوال جدید دیگر از خود بپرسد: «به جای طراحی صرفا برای ناتوانی‌ها و ایمنی ساکنان، تیم نوآوری چگونه می‌تواند برای نقاط قوت و لذت آن‌ها طراحی کند؟» این کار منجر به ایجاد فضاهای زندگی، باغ‌ها و فعالیت‌های جدید با هدف توانمندسازی افراد مبتلا به اوتیسم برای زندگی کامل‌تر و لذت‌بخش‌تر شد.

ایجاد حس یا حس‌سازی

غوطه‌ور شدن در تجربیات کاربر، مواد خامی برای بینش عمیق‌تر فراهم می‌کند. اما یافتن الگوها و درک انبوه داده‌های کیفی جمع‌آوری شده، یک چالش دلهره‌آور است. بارها و بارها دیده‌ام که شور و شوق اولیه در مورد نتایج ابزارهای قوم‌نگاری محو شده است؛ زیرا غیر طراحان تحت تاثیر حجم انبوه داده‌ها و بی‌نظمی جستجوی بینش‌های عمیق‌تر قرار می‌گیرند. اینجاست که ساختار تفکر طراحی واقعاً خودش را نشان می‌دهد.

یکی از موثرترین راه‌ها برای درکِ دانشِ حاصل از غوطه‌ور شدن در تجربیات مشتری، یک تمرین تفکر طراحی به نام Gallery Walk است. در آن، تیم اصلی نوآوری مهم‌ترین داده‌های جمع‌آوری‌شده در طول فرآیند کشف را انتخاب کرده و روی پوسترهای بزرگ می‌نویسد. اغلب این پوسترها، افرادی را که با آن‌ها مصاحبه شده است، نشان می‌دهد و عکس‌ها و نقل قول‌هایی از آن‌ها را در بر می‌گیرد که دیدگاه‌شان را به تصویر می‌کشد. پوسترها در یک اتاق آویزان می‌شوند و از سهامداران کلیدی دعوت می‌شود تا از این گالری بازدید کنند و داده‌هایی را که برای طراحی‌های جدید ضروری می‌دانند، در کاغذهای چسب‌دار یادداشت کنند. سپس سهامدارهان تیم‌های کوچکی را تشکیل می‌دهند و در یک فرآیند به‌دقت سازمان‌دهی شده، یادداشت‌های آن‌ها به اشتراک گذاشته می‌شوند، ترکیب می‌شوند و بر اساس موضوع در دسته‌هایی مختلف قرار می‌گیرند و گروه نوآوری می‌تواند از آن‌ها به آگاهی و بینش برسد. این فرآیند، خطر این را که اعضای تیم نوآوری در تله تعصبات خود بیفتند و تنها چیزهایی را ببینند که دوست دارند، کم می‌کند؛ زیرا باعث می‌شود افرادی که با آن‌ها مصاحبه شده‌ است، برای کسانی که از گالری بازدید می‌کنند، احساس واضح و واقعی داشته باشند. این کار یک پایگاه داده مشترک ایجاد می‌کند و توانایی همکاران را برای تعامل، دستیابی به بینش‌های مشترک با یکدیگر و به چالش کشیدن نکات فردی یکدیگر تسهیل می‌کند؛ به عبارتی یک محافظ مهم دیگر در برابر تفسیرهای متعصبانه است. 

هماهنگی

مرحله نهایی در فرآیند کشف، مجموعه‌ای از کارگاه‌ها و بحث‌ها در قالب سمینار است که این سوال را مطرح می‌کنند: «اگر هیچ محدودیتی نداشتیم و همه چیز ممکن بود، بهترین طراحی چطور بود؟» تمرکز بر احتمالات، به جای محدودیت‌های تحمیل شده به واسطه وضعیت موجود، به تیم‌های مختلف کمک می‌کند تا درباره معیارهای طراحی یا مجموعه‌ای از ویژگی های کلیدی که یک نوآوری ایده آل باید داشته باشد، بحث‌های مشارکتی و خلاقانه‌تری داشته باشند. ایجاد روحیه تحقیق، نارضایتی از وضعیت موجود را عمیق‌تر می کند و رسیدن به توافق در طول فرایند نوآوری را برای تیم‌ها آسان‌تر می کند. همچنین در ادامه مسیر، زمانی که مجموعه ایده‌ها به دست می‌آیند، توافق بر روی معیارهای طراحی، به ایده‌های جدید شانس مبارزه با ایده‌های دم دستی امن‌تر می‌دهد.

در این مورد، توجه شما را به آنچه در Monash Health، یک بیمارستان و سیستم مراقبت بهداشتی یکپارچه در ملبورن، استرالیا اتفاق افتاد، جلب می‌کنم. پزشکان سلامت روان در آنجا مدت‌ها در مورد فراوانی بیمارانی که با مصرف بیش از حد دارو بیماری شان عود می‌کرد و یا کسانی که اقدام به خودکشی می‌کردند، نگران بودند؛ اما مشکل در رسیدن به توافق در مورد این که چگونه به این مشکل رسیدگی کنند، باعث می‌شد که از بررسی مسئله طفره بروند. پزشکان در تلاش برای رسیدن به نتیجه، تجربیات بیماران خاص را از طریق فرآیند درمان ردیابی کردند. در روند مطالعه به یک بیمار به نام تام برخوردند. تام، سه بار ویزیت توسط پزشکان مختلف، ۷۰ بار تعامل، ارتباط با ۱۳ مدیر پرونده مختلف، و ۱۸ بار انتقال را در فاصله زمانی بین ویزیت اولیه و عود بیماری خود تجربه کرده بود.

اعضای تیم مجموعه‌ای از کارگاه‌ها را برگزار کردند که در آن از پزشکان این سوال پرسیدند: «آیا رسیدگی به وضعیت سلامتی فعلی تام، با دلیل ورود آن‌ها به حوزه سلامت و پزشکی سازگار است؟» وقتی افراد درباره انگیزه‌های خود برای پزشک و پرستار شدن صحبت می‌کردند، متوجه شدند که بهبود وضعیت سلامتی تام به همان اندازه که به فعالیت‌های بالینی آن‌ها بستگی دارد، به وظیفه‌شناسی آن‌ها در قبال خود تام هم وابسته است. این نتیجه‌گیری جمعی باعث طراحی یک فرآیند درمانی جدید شد در آن به جای استفاده از بهترین روش‌های درمانی که شناخته شده بودند، روی نیازهای بیمار تمرکز کنند و به آرامی به سوی موفقیت گام بردارند. پس از اجرای این فرآیند، میزان عود بیماری ۶۰ درصد کاهش پیدا کرد.

خلق ایده

زمانی که نوآوران نیازهای مشتریان را درک کردند، راه حل‌های خاصی را که با معیارهایی که شناسایی کرده‌اند مطابقت دارند، شناسایی و بررسی می‌کنند.

پیدایش

اولین قدم در اینجا ایجاد گفتگو در مورد راه‌حل‌های بالقوه است؛ همچنین برنامه‌ریزی دقیق افرادی که در آن شرکت می‌کنند، چالش‌هایی که با آن‌ها مواجه می‌شوند و اینکه گفتگو چگونه ساختار پیدا می‌کند هم از اقدامات این گام محسوب می‌شوند. پس از استفاده از معیارهای طراحی برای انجام طوفان‌های فکری فردی، شرکت‌کنندگان دور هم جمع می‌شوند تا ایده‌ها را به اشتراک بگذارند و براساس آن‌ها ایده‌های خلاقانه بسازند؛ این روش در مقابل روش صرفاً انجام مذاکره در مورد مصالحه و سازش هنگام بروز اختلاف است.

بیمارستان کودکان تگزاس (Children’s Health System of Texas)، ششمین مرکز بزرگ پزشکی کودکان در ایالات متحده، نیاز به یک استراتژی جدید را شناسایی کرد. معاون بهداشت جمعیت این سازمان، پیتر رابرتز، تفکر طراحی را به کار برد تا مدل کسب و کار خود را دوباره به تصویر بکشد. در طول فرآیند کشف، پزشکان تعصب «آنچه بیش از همه مهم است مداخله پزشکی است» را کنار گذاشتند. آن‌ها دریافتند که اگر جمعیت محلی دالاس زمان یا توانایی جستجوی دانش پزشکی و شبکه‌های حمایتی قوی نداشته باشند (چیزی که تعداد کمی از خانواده‌ها در منطقه از آن برخوردار بودند)، مداخله پزشکی به تنهایی کارساز نخواهد بود. پزشکان همچنین متوجه شدند که مرکز پزشکی به تنهایی نمی‌تواند در رسیدگی به مشکلات، موفق عمل کند؛ جامعه باید محور هر راه حلی باشد. بنابراین بیمارستان از شرکای اجتماعی خود دعوت کرد تا یک اکوسیستم سلامتی جدید را طراحی کنند که مرزها (و منابع) آن بسیار فراتر از مرکز پزشکی است. تیم تصمیم گرفت تا با قدم‌های کوچک و مقابله با فقط یک بیماری شروع کند؛ بنابراین برای ایجاد یک مدل جدید برای درمان آسم دور هم جمع شدند. 

بیشتر بخوانید: بهترین ابزارهای طراحی رابط کاربری

در این جلسه مدیران بیمارستان، پزشکان، پرستاران، مددکاران اجتماعی، والدین بیماران، و کارکنان مناطق مدرسه دالاس، اداره مسکن، انجمن مسیحی مردان جوان (YMCA) و سازمان‌های مذهبی گرد هم آمدند. ابتدا، تیم اصلی نوآوری، آموخته‌های خود را از فرآیند کشف به اشتراک گذاشت. در مرحله بعد، هر شرکت کننده به طور مستقل در مورد توانایی هایی که موسسه او ممکن است در رسیدگی به مشکلات کودکان کمک کند، فکر کرد و ایده‌ها را روی برگه‌های چسب‌دار یادداشت کردند. سپس از هر شرکت‌کننده دعوت شد تا به یک گروه کوچک در یکی از پنج میز بپیوندد؛ آن‌ها ایده‌های فردی را به اشتراک گذاشتند، آن‌ها را مبتنی بر موضوع دسته‌بندی کردند و تصور کردند که تجربه ایده‌آل بیماران جوان و خانواده‌های آن‌ها چگونه است.

معمولاً مکالماتی که شانس اجرای موفقیت‌آمیز را تا حد زیادی بهبود می‌بخشند، باعث پدید آمدن تحول می‌شوند. (خیلی اوقات، ایده‌های خوب به این دلیل که افرادی وجود ندارند که برای تحقق آن‌ها متعهد شوند، از بین می روند.) در بیمارستان کودکان، افراد دعوت شده به پروژه، جامعه را تشویق کردند تا عمل کنند و روابط را در مؤسسات خود ایجاد و حفظ کنند تا چشم انداز جدید تحقق پیدا کند. نمایندگان سازمان مسکن تغییراتی را در کدهای مسکن ایجاد کردند و بازرسان را وادار کردند که مسائل بهداشتی کودکان (مانند وجود کپک) را در ارزیابی‌های خود لحاظ کنند. متخصصان اطفال محلی مجموعه‌ای از پروتکل‌های استاندارد آسم را اتخاذ کردند و والدین کودکان مبتلا به آسم، نقش مهمی را (به عنوان مشاوران هم‌درد که آموزش‌های فشرده‌ای را به خانواده‌های دیگر از طریق ملاقات‌های خانگی ارائه می‌دهند) بر عهده گرفتند.

پیکربندی

به طور معمول، فعالیت‌های نوظهور تعدادی ایده رقیب هم ایجاد می‌کنند که کم و بیش جذاب و کم و بیش قابل اجرا هستند. در مرحله بعد، یعنی مرحله پیکربندی، مبتکران ظاهر می‌شوند و مفروضات ضمنی خود را زیر سوال می‌برند. مدیران اغلب به خاطر تعصبات رفتاری بسیار مثل خوش‌بینی بیش از حد، سوگیری تایید و اصرار به اولین راه حل‌ها، در این مورد بد هستند. وقتی مفروضات به چالش کشیده نمی‌شوند، بحث‌ها در مورد اینکه چه چیزی کار می‌کند یا نمی‌کند به بن‌بست می‌رسد و هر فرد طبق جهان‌بینی خودش، از درک خود دفاع می‌کند.

در مقابل، تفکر طراحی با طرح این موضوع که «چه چیزی باید در مورد جهان صادق باشد تا یک ایده قابل اجرا باشد» به بحث چارچوب می‌دهد. برنامه  Ignite Accelerator سازمان بهداشت و خدمات انسانی آمریکا، نمونه‌ای از این موضوع است. در بیمارستان رزرواسیون هندی Whiteriver در آریزونا، تیمی به سرپرستی مارلیزا ریورا، افسر جوان کنترل کیفیت، به دنبال کاهش زمان انتظار در اتاق اورژانس بیمارستان بودند که گاهی به شش ساعت می‌رسید.

ایده اولیه تیم، که از بیمارستان جانز هاپکینز (Johns Hopkins) در بالتیمور (Baltimore) قرض گرفته شده بود، نصب یک کیوسک الکترونیکی برای پذیرش بیمار بود. با این حال، هنگامی که اعضای تیم شروع به استفاده از تفکر طراحی کردند، از آنها خواسته شد تا فرضیات خود را در مورد اینکه «چرا این ایده کار می کند»، بیان کنند. اینجا بود که آن‌ها متوجه شدند که بیمارانشان، که بسیاری از آنها سخنرانان مسن آپاچی بودند، بعید است که با فناوری کامپیوتر راحت باشند. رویکردهایی که در بالتیمور کار می‌کردند، در Whiteriver کار نمی‌کردند، بنابراین این ایده را می‌توان با خیال راحت کنار گذاشت.

در پایان فرآیند تولید ایده، نوآوران مجموعه‌ای از ایده‌های سنجیده (هر چند احتمالاً کاملاً متفاوت) خواهند داشت. مفروضات زیربنایی و اصلی آن‌ها به دقت بررسی شده و شرایط لازم برای موفقیت آن‌ها قابل دستیابی خواهد بود. این ایده‌ها همچنین از حمایت تیم‌های متعهد برخوردار خواهند شد که آماده هستند تا مسئولیت عرضه آن‌ها به بازار را بر عهده بگیرند.

تجربه تست و آزمایش

شرکت‌ها اغلب نمونه‌سازی را به عنوان فرآیند تنظیم دقیق یک محصول یا خدمات می دانند که قبلاً تا حد زیادی توسعه یافته است. اما در تفکر طراحی، نمونه‌سازی بر روی محصولاتی که هنوز خیلی از پایان کارشان فاصله دارند، انجام می شود. این به خاطر تجربیات تکراری کاربران در تعامل با یک کار در حال پیشرفت است. این بدان معنی است که تغییرات کاملاً بنیادی، از جمله طراحی مجدد کامل، می‌تواند در طول مسیر اتفاق بیفتد.

پیش تجربه

تحقیقات علوم اعصاب نشان می‌دهد که کمک به افراد برای «پیش‌تجربه کردن» یک چیز جدید؛ یا به عبارت دیگر، ارائه امکان تصور کردن یک چیز جدید به طور واضح، منجر به ارزیابی دقیق‌تر ارزش آن می‌شود. به همین دلیل است که تفکر طراحی نیاز به ایجاد نمونه‌های اولیه و کم هزینه دارد که ویژگی‌های اساسی تجربه کاربر پیشنهادی را به تصویر می‌کشد. این‌ها نمونه‌های اولیه واقعی نیستند و اغلب چرک‌نویسی از محصول نهایی هستند که استارت‌آپ‌ها با مشتریان آزمایش می‌کنند.

با وجود این نمونه ها، محصول نهایی می‌تواند با توجه به تجربه کاربر در مواجهه با آن، تغییر داده شوند و نقص‌های موجود در این نسخه اولیه، تعامل را به دنبال خواهد داشت. 

نمونه‌های اولیه می‌توانند اشکال مختلفی داشته باشند. برای مثال، چیدمان یک ساختمان جدید مطب پزشکی در Kaiser Permanente، با آویزان کردن ملحفه‌های تخت از سقف برای نشان دادن محل دیوارهای آینده آزمایش شد. از پرستاران و پزشکان دعوت شد تا با کارکنانی که نقش بیماران را بازی می‌کردند تعامل داشته باشند و پیشنهاد بدهند که چگونه می‌توان برای تسهیل درمان، فضاها را بهتر تنظیم کرد. در Monash Health، برنامه‌ای به نام Monash Watch، با هدف استفاده از پزشکی از راه دور برای حفظ سلامت جمعیت آسیب‌پذیر در خانه و کاهش نرخ بستری شدن آن‌ها، از استوری‌بوردهای دقیق برای کمک به مدیران بیمارستان و سیاست‌گذاران دولتی استفاده کرد تا بتوانند این رویکرد جدید را در عمل، بدون ساختن نمونه‌ای دیجیتالی، تصور کنند. 

یادگیری در عمل

آزمایش‌های دنیای واقعی یک راه ضروری برای ارزیابی ایده‌های جدید و شناسایی تغییرات مورد نیاز برای عملی کردن آن‌ها هستند. همچنین تست‌های این‌چنینی، نوع دیگری از ارزش را ارائه می‌دهند که کمتر آشکار است: آنها به کاهش ترس کارمندان و مشتریان از تغییر کمک می‌کنند.

ایده ای را در نظر بگیرید که توسط دان کمبل (Don Campbell) استاد پزشکی، و کیت استاکمن (Keith Stockman) مدیر تحقیقات عملیات در بیمارستان موناش(Monash Health) ارائه شده است. به عنوان بخشی از پروژه Monash Watch، آنها پیشنهاد کردند مردم عادی را به عنوان راهنماهای مراقبت از راه دور استخدام کنند که به عنوان «همسایگان حرفه‌ای» عمل خواهند کرد. این افراد باید تماس تلفنی مکرری با بیمارانی که در معرض خطر بستری شدن در بیمارستان قرار دارند، داشته باشند. کمپبل و استاکمن این فرضیه را مطرح کردند که مردم عادی که دستمزد کمتری می‌گیرند و با دقت انتخاب شده‌اند، در زمینه سواد سلامت و مهارت‌های همدلی آموزش می‌بینند و با حمایت یک سیستم پشتیبانی تصمیم‌گیری و مربیان حرفه‌ای که می توانند در صورت نیاز از آن‌ها استفاده کنند، می توانند به سلامت بیماران در معرض خطر در خانه کمک کنند.

پیشنهاد آن‌ها با شک و تردید مواجه شد. بسیاری از همکارانشان نسبت به این که اجازه دهند هر کسی به جز یک متخصص سلامت، چنین خدماتی را برای بیمارانی که مشکلات پیچیده‌ای دارند انجام دهد، تعصب شدید داشتند، اما استفاده از متخصصان سلامت در این نقش مقرو به صرفه نبود. با این حال، اعضای تیم نوآوری به جای بحث در مورد این نکته، نگرانی ها را تأیید کردند و همکاران خود را در یک طراحی که این فرضیه را آزمایش می‌کرد، درگیر کردند. بعد از بررسی ۳۰۰ بیمار، نتایج به شرح زیر بود: 

بازخورد بسیار مثبت بیمار و کاهش چشم‌گیر بستری شدن و مراجعه به اتاق اورژانس، که توسط مشاوران مستقل تأیید شد، ترس افرادی که شک داشتند را فرو نشاند.

جمع‌بندی

همانطور که دیدیم، ساختار تفکر طراحی یک جریان طبیعی از تحقیق تا انتشار ایجاد می‌کند. غوطه‌ور شدن در تجربه مشتری داده‌هایی را تولید می‌کند که به بینش تبدیل می‌شود و به تیم‌ها کمک می‌کند در مورد معیارهای طراحی که برای ایده‌پردازی راه حل‌ها استفاده می‌کنند، به توافق برسند. مفروضات در مورد آنچه که برای موفقیت آن راه حل‌ها حیاتی است بررسی شده و سپس با نمونه‌های اولیه آزمایش می شود که به تیم‌ها کمک می‌کند تا نوآوری‌ها را توسعه دهند و برای آزمایش‌های دنیای واقعی آماده کنند.

در طول مسیر، فرایندهای تفکر طراحی با تعصبات انسانی که خلاقیت را خنثی می‌کنند، مقابله می‌کنند. در عین حال به چالش‌هایی که معمولاً در دستیابی به راه‌حل‌های برتر، کاهش هزینه‌ها و ریسک‌ها و جلب نظر کارکنان با آن‌ها مواجه می‌شوند، رسیدگی می‌کنند. تفکر طراحی یکی از بخش‌های اساسی طراحی رابط کاربری و محصول است و باید حتما برای دستیابی به نتایج طلایی، به این تفکر توجه کنید.

با شناخت سازمان‌ها به عنوان مجموعه‌ای از انسان‌ها که با دیدگاه‌ها و احساسات متفاوت برانگیخته می‌شوند، تفکر طراحی بر تعامل، گفتگو و یادگیری تأکید دارد. این رویکرد، با درگیر کردن مشتریان و سایر ذینفعان در تعریف مشکل و توسعه راه‌حل‌ها، تعهد به تغییر گسترده‌ای ایجاد می‌کند. همچنین با ارائه ساختاری برای فرآیند نوآوری، به مبتکران کمک می‌کند تا در مورد آنچه برای نتیجه در هر مرحله ضروری است، همکاری کنند و به توافق برسند. این کار را نه تنها با غلبه بر سیاست های محل کار، بلکه با شکل دادن به تجربیات مبتکران، سهامداران و مجریان کلیدی آن‌ها در هر مرحله، انجام می‌دهد. این تکنولوژی اجتماعی در کار است.