کی باید با همکارمان رقابت و چه زمانی باید همکاری کنیم؟

خلاصه مقاله :

هدایت کردن روابط کاری به سمت مناسب می‌تواند مسیر و آینده شغل شما را شکل دهد، و یا آن را از بین ببرد. تقسیم کردن روابط کاری به مثبت و منفی به سادگی اتفاق نمی‌افتد. در واقع روابط ترکیبی از هر دو هستند و برای مدیریت کردن نیاز به توجه کافی دارند. نکته مهم این است که به عقب بنگرید و ببینید که با همکاران چه نوع رابطه‌ای کاری دارید؟ کشمکش، رقابت، استقلال، مساعدت یا همکاری؟

این که شما و دیگر همکارانتان در کدام قسمت این طیف قرار می گیرید، بر اساس میزان همسویی یا تضاد منافع شما تعیین می‌شود. هر چه علایقتان بیش‌تر هماهنگ باشد، روابط مثبت‌تری ایجاد می شود. مدیریت هر کدام از این الگوها، تکنیک های متفاوتی لازم دارد، حتی روابط منفی هم اگر به درستی مدیریت شوند، می‌توانند نتایج مثبتی داشته باشند.

تنظیم و کنترل روابط کاری پر از چالش‌های مختلف است. به همین دلیل ما تصمیم گرفتیم که یکی از مقالات سایت HBR که به این موضوع مهم پرداخته است را برای شما ترجمه کنیم.

یک حقیقت تلخ درباره محیط‌های کاری وجود دارد: افرادی در آن‌ها رشد می‌کنند که می‌دانند چطور هم با همکارانشان همکاری و هم رقابت کنند. آن‌ها به وضوح درک می‌کنند که روابط کاری چگونه بر منافع آن‌ها و سازمان تاثیر می‌گذارد، پس با دقت ریسک‌ها و تعاملات را در نظر می‌گیرند، و بیطرفانه تصمیم می‌گیرند که چه قدر روی همکاران خود سرمایه‌گذاری کنند و چه زمانی از آنها دور شوند.

در تمام روابط کاری خطراتی وجود دارد، نه فقط آن‌هایی که تعارض یا رقابت در آن‌ها مشخص است، بلکه حتی روابطی  که در آن‌ها شما با خوشحالی با کسی مشارکت می‌کنید و یا این که می‌توانید تا حد زیادی مستقل از یکدیگر کار کنید. این موضوع به این دلیل اتفاق می‌افتد که طرفین درگیر، همیشه دستور کار متفاوتی دارند که هرگز ۱۰۰ % سازگار نخواهد بود و ممکن است با گذشت زمان این فاصله بیشتر شود.

ما بیش از ۲۵ سال است که روی رقابت‌های کاری در سازمان‌هامطالعه می کنیم و متوجه شده‌ایم که روشی که افراد متخصص با کمک آن روابط کاری خود را مدیریت می‌کنند، می‌تواند حرفه آن‌ها را بسازد یا از بین ببرد. ما متوجه شدیم در نظر گرفتن این که روابط کاری فقط مثبت یا منفی هستند، ساده‌انگاری است. اما در واقعیت آن‌ها ترکیبی از هر دو هستند و برای مدیریت کردن نیاز به توجه دقیقی دارند.

برای مدیریت موثر روابط، اول از همه باید بدانید که شما و همکارانتان در کدام قسمت طیف تعارض – همکاری قرار دارید.

چگونه منافع شخصی روابط کاری را تعریف می‌کنند؟

روابط کاری را می‌توان در ۵ دسته قرار داد. بسته به این که منافع شخصی دو نفر تا چه حد با هم هماهنگ یا در تعارض است. طیف روابط را می‌تواند از خیلی منفی تا خنثی و خیلی مثبت دسته‌بندی کرد. مدیریت کردن هر دسته ریسک‌های خاص خودش را دارد و در طول زمان ممکن است منافع شخصی یا حتی ماهیت رابطه تغییر پیدا کند.

هنگامی روابط منفی هستند که منافع در متضاد باشند و دو طرف یا در رقابت و یا در تضاد کامل بر سر اهداف باشند. گاهی اوقات رئیس‌ها، ما را در موقعیت‌های چالش برانگیزی قرار می‌دهند تا ما را آزمایش کنند و ببیند ما می‌توانیم از احساسات شخصی خود (مثل رقابت بین تیم‌ها یا واحدهای تجاری) فراتر بریم تا آن چه را که برای سازمان مناسب است، انجام دهیم. اما اکثر ما با احتیاط به آن‌ها پیش می‌رویم و تمایل داریم روی آسیب‌هایی که همکاران برای ما داشتند یا در آینده می‌توانند به ما وارد کنند، تمرکز کنیم.

روابط زمانی مثبت هستند که افراد منافع  خود را به اشتراک بگذارند و تصمیم بگیرند برای دستیابی به اهداف مشخصی همکاری کنند و یا زمانی همدست می‌شوند که اهداف آن‌ها به طور کامل با هم ادغام شوند. این شرایط بهترین حالت ممکن است، اما اگر فرض کنید که همیشه شریک شما نیت کاملا مثبتی دارد و کاملا با شما هم راستا است، اشتباه می‌کنید، خودتان را در معرض ریسک قرار داده‌اید. 

در این میان روابطی وجود دارد که در آن دو نفر به طور مستقل از هم کار می‌کنند. اما همانطور که بعدا بحث خواهیم کرد، نگهداری این روابط خطرناک و سخت است و ریسک‌های خودش را دارد.

زمانی که نوع رابطه‌ای که با همکارتان دارید را یاد گرفتید، می‌توانید از تاکتیک‌های مختلفی برای مدیریت آن استفاده کنید. این امر مستلزم آن است که شما از  احساسات فعلی خود کمی فاصله بگیرید، عملکرد پویایی داشته و موقعیت خود را به دقت تحلیل کنید. 

به این فکر کنید که چگونه می‌توان منافع متفاوت و متقابل شما با اهداف سازمانی شما همسو شوند. از خودتان بپرسید که در این کار چه منافعی برای شما و طرف مقابل وجود دارد. منافع طرف مقابل چگونه ممکن است برای شما ریسک ایجاد کند؟ چه چیز را می‌توانید تحمل کنید و از چه چیز باید پیشگیری کنید؟ و چگونه می‌توانید مطمئن شوید که مزایای همکاری شما محقق شده‌است؟

تعارض

در هنگام تعارض آشکار طرف مقابل شما سعی می‌کند، چیزی را که شما می‌خواهید و یا به آن نیاز دارید، بدست آورد. این نوع رابطه وقتی اتفاق می‌افتد که سود یک طرف باعث ضرر طرف مقابل شود و زمانی به پایان می‌رسد که یک از افراد بعد از گرفتن پاداش برنده شود و طرف دیگر  شکست بخورد. مانند یک ترفیع یا یک پاداش خوب.

جیم و جین را در نظر بگیرید که هر دو برای موقعیت شغلی مدیریت ارشد در یک شرکت بزرگ مدیریت ثروت خصوصی در نظر گرفته شدند. (‏تمام مثال‌ها این مقاله فرضی هستند اما از سناریوهای واقعی مختلفی که ما مطالعه کرده‌ایم، گرفته شده‌اند.)‏ جین ماه‌ها برای برقراری ارتباط با یک مشتری احتمالی کار کرده‌است و اگر موفق شود می‌تواند یک عامل تعیین‌کننده در ارتقا شغلی او باشد. او از یک همکار جوان می‌شنود که جیم هم سعی دارد تا با این فرد با ارزشمند ارتباط بگیرد، در حالی که می‌داند جین به دنبال این مشتری است. 

اگر جین این وضعیت را نادیده بگیرد، جیم بدون شک به کار خود ادامه خواهد داد. اگر او این ماجرا پیروز شود، بعید است که هیچ قسمتی از  اعتبار آن را با جین شریک شود. با توجه به این که رفتار تهاجمی جیم کاملا علنی شده‌است. اگر جین اقدامی برای مقابله با او انجام ندهد، ممکن است در بین هم رده‌ها و زیردستان، احترام خود را از دست دهد.

اما اگر او به طور مستقیم با جیم روبرو شود، ممکن است دیگران را به جانبداری وادار کند. از طرف ممکن است افراد در سازمان باشند که از انتقام‌جویی جیم می‌ترسند، می‌خواهند طرف برنده را انتخاب کنند و فکر می‌کنند جین در سازمان قدرت و جایگاه سازمانی مهمی ندارد یا تنها نگران میزان درآمد شرکت هستند، رها شود.

برای مدیریت این وضعیت، جین باید بهترین راه برای مبارزه متقابل با او جیم خراب کردن پل‌های پشت سرش را پیدا کند. انجام این کار به بلوغ عاطفی و نظم و انضباط نیاز دارد. او می‌تواند با در نظر گرفتن نقاط قوت طرف مقابل شروع کند. (‏شما باید دشمن خود را به خوبی بشناسید و حتی بدانید که چرا شکست دادن او ممکن است، سخت باشد.)‏ مشتری چه ارزشی در جیم می‌بیند که جین آن را ندارد؟ جین برای تغییر آن، چه کاری می‌تواند انجام دهد؟ او همچنین باید اهمیت موضوع مورد بحث را مورد بازبینی قرار دهد. آیا این معامله واقعا برای ترفیع او حیاتی است؟ در مرحله بعد، او باید راه‌حل‌ها یا اقدامات متقابل را در نظر بگیرد. شاید او بتواند به جیم اجازه دهد این پیروزی را به دست آورد و ارزش خود را از راه‌های دیگر به مدیران ارشد نشان دهد. یا اگر تشخیص دهد که جذب این مشتری کلید باعث پیشرفت او می‌شود، می‌تواند به اطلاعات بعضی از مشتریان احتمالی جیم دسترسی پیدا کند و از آن به عنوان اهرمی، در بحث در مورد این که چگونه او و جیم می‌توانند مرزهایی را ایجاد و حفظ کنند، استفاده کند. در یک رابطه تعارضی، با توجه به شرایط، باید در مورد آن چه که باید از آن محافظت کنید و آنچه که امکان پذیر نیست، شفاف باشید. مواجهه هم ضروری و هم پر هزینه است، بنابراین با متحدان خود همکاری نزدیکی داشته باشید و با رقیب خود به تنهایی درگیر نشوید.

رقابت

این نوع رقابت در محیط‌های کاری خیلی رایج است. در بیشتر سازمان‌ها افزایش دستمزد و فرصت‌های پیشرفت شغلی به کمک ارزیابی و مقایسه عملکرد کارکنان سنجیده می‌شود. شما و همکارتان چیزهای مشابهی می‌خواهید، اما منابع موجود محدود است. برخلاف تعارض که یک موقعیت برد – باخت صریح است، موقعیت‌های رقابتی انعطاف‌پذیر هستند.

مایکل و الن را در نظر بگیرید که رئیس از آن‌ها خواسته بود تا یک پروژه با اولویت بالا را پیش ببرند: پروژه توسعه و تنوع کارکنان شرکت، برقراری تساوی و عدالت در حقوق و اجرای طرح inclusion برای زنان و اقلیت‌ها. موفقیت یا شکست در این وظیفه بر مسیر شغلی هر دوی آن‌ها تاثیر خواهد داشت. 

مایکل دوست دارد با الن همکاری کند، اما مطمئن نیست که بتواند این کار را انجام دهد زیرا الن به این خاطر قربانی کردن همکار خود موقع قرار گرفتن در شرایط سخت شهرت دارد. است. مایکل مطمئن است که آن‌ها می‌توانند با هم  ایده‌های خوبی پیدا کنند اما نگران است که وقتی توصیه‌های خود را به مافوق‌های خود ارائه می‌دهند، الن به او تلقین خواهد کرد که بهترین ایده‌های پذیرفته شده‌ و چالشی برای او هستند.

مایکل در زمان تدوین یک استراتژی برای تعامل با الن ریسک‌های متعددی را باید در نظر بگیرد. اگر او در ابتدا نگرانی‌هایش را مطرح کند، احتمال این که آلن این کار یک حمله در نظر بگیرد یا او را پارانویید بخواند، زیاد است چون آلن هنوز کار اشتباهی انجام نداده است.

اگر مایکل با حسن‌نیت با او کار کند، ممکن است با نتیجه‌ای که از آن هراس دارد روبرو شود: آلن تمام اعتبار خوب کار را تصاحب می کند و او را به خاطر هر گونه جر و بحث سرزنش می‌کند.

اگر بخواهد مانند آلن رفتار کند و سعی کند به طور مخفیانه با او رقابت کند، تاکتیک‌هایی که صداقت کم‌تری دارند، استفاده کند به عنوان مثال، با مخفی کردن اطلاعات کلیدی، ممکن است شهرت بد آلن را به مایکل هم نسبت دهند.

رفتار درست در چنین مواردی، تشخیص این است که اهداف شما و رقیب تا کجا سازگار هستند و از همان جا برای بهبود روابط و افزایش شانس کسب نتایج خوب تلاش کرده و در عین حال برای به حداقل رساندن ناسازگاری‌ها برنامه‌ریزی کنیم. برای مثال: مایکل و الن نمی‌خواهند که این پروژه شکست بخورد و هر دو متعهد به افزایش DEI در شرکت خود هستند.

در هر گفتگویی با الن، مایکل می تواند روی اهداف مشترک و اهمیت دستیابی به آن‌ها به عنوان یک تیم تاکید کند. شاید او بتواند رفتار رقابتی آلن را با حذف سناریوهایی که در آنها ممکن است او وسوسه یا ضعیف شود، مهار کند.

یک گزینه این است که او با ایجاد یک کمیته بررسی تخصصی با اعضا دپارتمان‌های متعدد برای ارائه بازخورد و تایید توصیه‌های نهایی موافقت کند یا شاید بتواند او را متقاعد کند که روسای آن‌هابه جای خودشان باید نتایج را ارائه دهند. با تشخیص اینکه چه چیزی باعث رقابت می‌شود، کسانی که در آن هستند می‌توانند راهی برای کاهش رقابت پیدا کنند.

استقلال‌عمل

در میانه این طیف، استقلال‌عمل قرار دارد که برای رسیدن باید وابستگی شما به دیگران تا حد امکان کم شود، تا از بوجود آمدن مشکل دوری کرد. اسکات را در نظر بگیرید که احساس می‌کرد همکارش نایجل اغلب به او زور می‌گوید. برای اجتناب از مواجهه با نایجل، اسکات از رئیس خود خواست تا مسئولیت‌های مربوط به او را بازبینی کند تا تعامل کمتری با نایجل داشته باشند و  این تعامل محدود به حضور در جلسات رسمی با حضور سایر اعضای تیم باشد،

یکی از چالش‌های این رویکرد این است که حفظ آن در بلند مدت دشوار است. اسکات باید فکر کند که اگر شرایط تغییر کند و ناگهان مجبور شود دوباره با نایجل ارتباط برقرار کند، چگونه رفتار خواهد کرد. یکی دیگر از چالش‌ها این است که دوری کردن از نایجل ممکن است اسکات را از متحدان بالقوه خود که می‌توانند به او کمک کنند تا کار خود را بهتر انجام دهد.، جدا کند. هم‌تیمی‌هایی که فکر می‌کنند او روحیه همکاری ندارد و منافع خود را بالاتر از منافع گروه قرار می‌دهد. با توجه به این خطرات، ما این روش را خیلی توصیه نمی‌کنیم. در عوض، افراد در موقعیت اسکات باید رابطه را به عنوان یک تعارض یا رقابت در نظر بگیرند.

همدستی

در یک رابطه مشارکتی شما و طرف مقابل منافع کلیدی خود را به اشتراک می‌گذارید اما منافع جداگانه‌ای نیز دارید، بنابراین تصمیم می‌گیرید در مورد موضوعات خاصی که منافع شما همسو هستند، با هم کار کنید و در جایی که منافع شما مطابقت ندارند، رقابت کنید. برای انجام این کار نیازی به دوست داشتن یا سرمایه گذاری مادی یا بلندمدت روی یکدیگر نیست. این کار فقط یک معامله دوجانبه و سودمند است که در آن هر یک از طرفین چیزی برای ارائه دارند. 

محمد و روبرتو را دو همکار هم رده در نظر بگیرید که موظف به انجام کاری فراتر از مسئولیت‌های معمول خود هستند: ادغام تخصص خود در کشورهای BRIC برای پیشبرد یک پیش‌بینی اقتصادی در سازمان خود که نتایج تحقیقات و تجزیه و تحلیل‌های آن را به مشتریان شرکت می‌فروشد.

اگر این گزارش توجه رسانه‌ها را به خود جلب کند، مشترکین جدیدی برای ثبت‌نام و استفاده از این پیش‌بینی‌های دوره‌ای و سالانه به شرکت جذب شده و برای شرکت اعتبار و جایگاه مناسبی ایجاد می شود. در این بین هر دو آن‌ها سود خواهند برد.

در این جا ریسک‌ها خیلی کم‌تر از روابطی است که در آن شرکا در تضاد یا رقابت هستند. خطر اصلی ناشی از این واقعیت است که همه چیز می‌تواند تغییر کند. برای مثال، اگر محمد ناگهان فرصتی برای کار مستقیم با مدیر عامل یک مشتری مهم در منطقه خود به دست آورد، باید تصمیم بگیرد که آیا از این فرصت استفاده کند یا تعهد خود را نسبت به این پروژه و کار با روبرتو کاهش دهد.

برای مقابله با چنین شرایط برنامه‌ریزی نشده‌ای، محمد و روبرتو ممکن است در آغاز رابطه خود مجموعه‌ای از دلایل برای کاهش یا پایان دادن به تعهدات خود در قبال پروژه در نظر گرفته و ضمانت دهند که با اخطار قبلی به یکدیگر و در صورت موافقت طرفین، این کار را انجام دهند. 

همکاری 

همکاری زمانی رخ می‌دهد که دو طرف منافع مشترک و کلیدی زیادی داشته باشند و هر دو از سرمایه‌گذاری در این رابطه و کمک به یکدیگر سود ببرند. این وضعیتی است که سارا و مریم زمانی در آن قرار گرفتند که کارفرما، آن‌ها را مامور کرد تا یک همکاری آزمایشی کوچک را انجام دهند و زوج تکنولوژی شرکت سارا را با تجربه مربیگری مناسب و فهرست مشتریان شرکت مریم تطبیق دهند.

این واگذاری مستلزم ایجاد فرآیندهای مشترک جدید برای مدیریت مربیان، درخواست از مشتریان و تضمین امکان پاسخگویی مشترک در صورت بروز مشکل بود. به نظر می‌رسید این کار سخت، اما لذت بخش باشد. هر دوی آن‌ها چیزهای جدیدی یاد گرفتند و سرمایه‌‌هایی ایجاد کردند که هیچ یک از شرکت‌ها نمی‌توانست به تنهایی ایجاد کند.

در حالی که در چنین روابطی از نظر روانی احساس امنیت وجود دارد و بیشترین سود متقابل را نوید می‌دهند، اما در صورت تغییر منافع، رهایی از آن‌ها خیلی سخت خواهد بود چون منابع دو طرف در هم آمیخته است. بنابراین در ابتدا سارا و مریم باید محتاط باشند و زمان بگذارند تا تعهدات خودو تعهدات سازمان‌های خود را به خوبی درک کنند.

این کار باید شامل تدوین دقیق برنامه‌ها برای سناریوهای مختلف، تشریح مفاهیم آن‌ها برای هر یک از همکاران و نحوه رسیدگی به آن‌ها باشد.

به عنوان مثال در هنگام یک سرمایه‌گذاری مشترک، اگر یک شرکت بخواهد پروژه را متوقف کرده و دیگری بخواهد رو به جلو حرکت کرده و از پروژه حمایت کند و اصرارداشته باشد که شخص منصوب آن‌ها، سرمایه گذاری را اداره کند، چه اتفاقی می افتد؟ آیا شرکت اول این موضوع را می پذیرد؟یا اگر یک شرکت دیگری اجرای پروژه را به عهده بگیرد و بخواهد سارا و مریم به همکاری ادامه دهند، آیا هر دو حاضرند؟

جمع‌بندی

همه ما در محل کار با طیف وسیعی از رقابت و همکاری‌ها مواجه شده ایم. درک و فهمیدن این که چگونه هر یک از آن‌ها را در موقعیت‌های مختلف بهینه کنیم، خیلی مهم است. راه‌حل پیدا کردن روابط مثبت و اجتناب از روابط منفی نیست. باید بدانید که تعارض و رقابت ناگریز بین همکارانی که وابسته شغلی دارند، ایجاد می‌شوند اما روابط بین این کارکنان هنوز هم می‌توانند به روش‌هایی مدیریت شوند که منجر به نتایج خوبی شود. استقلال عمل خیلی راه‌حل مناسبی نیست و بیشتر نقش یک مسکن موقت را دارد. اهداف شما و شرکای کاریتان با گذشت زمان تغییر خواهند کرد. موفقیت شغلی مانند هر مهارت دیگری به مدیریت ارتباط بستگی دارد. آن را درست انجام دهید و هم شما و هم سازمان‌تان از آن سود خواهید برد.

این مطلب ترجمه مقاله When to Cooperate with Colleagues and When to Compete از وبسایت HRB‌ است.