برای تغییر استراتژی، اول شیوه تفکرت را تغییر بده!

این روزها و بیش از هر زمان دیگری، رهبران کسب‌وکار درباره استراتژی و پیدا کردن مدل‌های کسب‌وکار برهم‌زننده (Disruptive Business Models) دغدغه جدی دارند. باید در نظر داشت که کپی کردن یک مدل کسب‌وکار جدید و هیجان‌انگیز بدون توجه به مدل ذهنی متناسب با آن، باعث به وجود آمدن نتایج ناامیدکننده خواهد شد. نویسندگان این مقاله، مطالعات موردی (Case Study) از صنایع مختلفی مثل صنایع هواپیمایی، خودرو و الکترونیکی را بررسی کرده و کم و بیش، استراتژی‌هایی را که می‌توانند در اجرای یک مدل کسب‌وکار جدید موثر باشند، مشخص کرده‌اند. در نهایت آن‌ها پیشنهاد می‌کنند پیش از تغییر چیزی که می‌خواهید انجام دهید، باید ۱)‌ طرز فکر و ۲) معیارهای ارزیابی خروجی‌های خود را تغییر دهید.

در همان حالی که شرکت‌های بزرگ و کوچک تلاش می‌کنند وضعیت آتی کسب‌وکار خود را در مسیر تحولات دیجیتال پیش‌بینی کنند، خیلی مهم است که این استراتژی‌های جدید را با معیارها و مدل‌های ذهنی جدید همسو کنند.

همسویی مدل فکری و استراتژی‌ها

به نظر می‌رسد که این روزها همه به دنبال یک مدل کسب‌وکار برهم‌زننده هستند. اما مدل کسب‌وکار تنها بخشی از معادله است. همان درجه از اهمیتی که مدل ذهنیِ پشت مدل کسب‌وکار دارد، مدل ارزیابی نیز برای هر دوی آن‌ها دارد. ترکیب مناسبی از مدل‌های ذهنی، مدل کسب‌وکار و مدل ارزیابی است که امکان رخ دادن تحول واقعی را فراهم می‌کند.

صنعت هواپیمایی نمونه‌ای بارز از پیامدهایی را نشان می‌دهد که شرکت‌ها، بدون توجه به مدل ذهنی پشت مدل‌های کسب‌وکار جدید، صرفا از آن‌ها تقلید می‌کنند.

بیش از ۴۰ سال است که Southwest Airlines، با ایجاد یک دسته‌بندی جدید از خدمات و رکوردی ۴۳ ساله در سودآوری، به یک نیروی بر‌هم‌زننده در صنعت هواپیمایی تبدیل شده است. شرکت‌های هواپیمایی سنتی مانند United ،American و Delta دارای طیف گسترده‌ای از قیمت بلیط‌ها با کابین‌های چند کلاسه، ناوگان هوایی متنوع و مسیرهای هوایی هستند که از طریق فرودگاه‌های مرکزی به هم وصل می‌شوند. نوآوری Southwest تمرکز بر قیمت ارزان با کابین‌های تک کلاس، ناوگان یکسان و مسیرهای نقطه به نقطه بود.

از ابتدا Herb Kelleher هم‌بنیان‌گذار شرکت Southwest Airlines نه فقط خطوط هواپیمایی دیگر را، بلکه همه شیوه‌های حمل‌ونقل مثل ماشین، اتوبوس و قطار را به عنوان رقیب در نظر گرفت. او قصد داشت شرایطی را فراهم کند تا افرادی که امکان استفاده از هواپیما را نداشتند، بتوانند از پرواز با قیمت مناسب استفاده کنند. بنابراین، مدل ذهنی او، چگونگی به دست آوردن سهم بازار از سایر خطوط هوایی نبود، بلکه چگونگی ایجاد یک بازار کاملاً جدید برای سفرهای هوایی بود.

البته این تنها تفاوت بین مدل‌های ذهنی خطوط هوایی سنتی و Southwest Airlines نبود. یکی از صحبت‌های معروف Kelleher این است: «من به کارمندانم می‌گویم حوزه کار ما ارائه خدمات است و این کاملاً اتفاقی است که حین این کار، با هواپیما هم پرواز می‌کنیم!». سایر شرکت‌های هوایی، فقط افراد را جابجا می‌کنند، اما Southwest به افرادی که از هواپیما استفاده می‌کنند، خدمت‌رسانی می‌کند.

در سال‌های ابتدایی شروع به کار Southwest، خطوط هوایی دیگر، مانند Continental Lite ،Ted by United و Song by Delta سعی کردند مدل تجاری Southwest را کپی کنند. همه این تلاش‌ها با شکست مواجه شد و شرکت‌های هواپیمایی معتقد بودند که روش‌های اجرایی ضعیفشان عامل شکست آن‌ها بوده است. وقتی شرکت Continental Lite تعطیل شد، Gordon Bethune مدیرعامل آن گفت: «مدلمان به شیوه‌ای هماهنگ اجرا نشد». اگر عمیق‌تر به موضوع نگاه کنیم، دلیل شکست آن‌ها این بود که یک مدل کسب‌وکار جدید بدون مدل ذهنی و مدل ارزیابی جدید به اجرا گذاشته شده بود.

شرکت‌های حمل‌ونقل سنتی هنوز به عنوان کار اصلی خود، «جابجایی افراد» را به «خدمت به مردم» ترجیح می‌دادند و دغدغه اصلیشان به جای «توسعه بازار»، هم‌چنان «به دست آوردن سهم بیشتر» بود و میزان موفقیت خود را به جای «خدمت‌رسانی خوب به مسافران»، بر اساس «مقدار استفاده از هواپیماها» می‌سنجیدند.

در مقابل، شرکت‌هایی هم مانند JetBlue بودند که تصمیم گرفتند از کل سیستم Southwest تقلید کنند: مدل ذهنی، مدل کسب‌وکار و مدل ارزیابی. شرکت JetBlue هم مانند شرکت Southwest با ماموریت «بازگرداندن افراد به سفر هوایی»، به جای پرواز، بر روی مردم تمرکز می‌کند. علاوه بر معیارهای مالی معمول، شرکت JetBlue قدرت فرهنگ خود و کیفیت تجربه‌ای که برای مشتریانش ایجاد می‌کند را هم می‌سنجد. به همین دلیل است که JetBlue معمولاً برنده جایزه «بهترین مکان‌ برای کار کردن» می‌شود، صنعت را در حوزه وفاداری مشتریان رهبری می‌کند و به صورت مداوم سودآور است. 

سرزنش یک کسب‌وکار شکست‌خورده برای اشتباه‌های آن آسان است، اما رهبران به ندرت به این نکته توجه می‌کنند که شکست در تفکر خود آن‌ها نهفته‌ است. Bethune و دیگر رهبران خطوط هوایی فکر می‌کردند که مدل Southwest در مورد کاهش هزینه‌ها است؛ اما کاهش هزینه نتیجه بود، نه استراتژی. در واقع آن چه که Bethune باید می‌گفت، این بود: «ما آمادگی این را نداشتیم که مردم را به هواپیماها اولویت بدهیم». این درسی است که Oscar Munoz مدیر عامل شرکت United نیز باید به آن توجه کند؛ اتفاقی که در پرواز ۳۴۱۱ برای یکی از مشتریان این شرکت افتاد و واکنش‌های شدیدی را به همراه داشت، یک نقطه عطف در تاریخ این شرکت هواپیمایی محسوب می‌شود و شرکت United در حال حاضر به دنبال اثبات این جمله است: «قرار دادن مشتریانمان در مرکز امور، همه کاری است که ما انجام می‌دهیم.»

ما در بلاگ آسا و در مقاله‌ای دیگری با عنوان «اگر استراتژی اینقدر مهم است، پس چرا برای آن وقت نمی‌گذاریم؟» به اهمیت استراتژی پرداخته‌ایم.

تقلید و کپی کورکورانه = شکست

ما در میانه مهاجرت گسترده مدل‌های کسب‌وکار از مدیریت دارایی‌ها و ارائه خدمات به سمت تولید فناوری و سازماندهی شبکه‌های کاری هستیم. بر اساس تحقیقات انجام شده، مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر فناوری و شبکه سودآورتر هستند، بستر رشد سریع‌تری را فراهم نموده و در بازار با اقبال بیشتری روبرو می‌شوند. 

بسیاری از شرکت‌ها حسرت پلتفرمی شدن دارند و سعی می‌کنند مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر شبکه شرکت‌هایی مانند Uber ،Amazon ،Airbnb و Paypal را تقلید کنند. اما قبل از این که شروع به کپی کردن مدل‌های کسب‌وکار این شرکت‌ها کنید، مثال Southwest را فراموش نکنید. کپی کردن یک مدل کسب‌وکار بدون در نظر گرفتن مدل ذهنی پشت آن، به نتایج ناامیدکننده منجر خواهد شد. شما باید طرز فکر خودتان را عوض کنید تا بتوانید کاری که انجام می‌دهید را تغییر دهید و حالا برای تکمیل کردن چرخه، باید معیار ارزیابی را تغییر دهید. 

اعلامیه اخیر فولکس واگن را در نظر بگیرید که قصد دارد از تسلا در مسابقه ماشین برقی پیشی بگیرد. مدیر برند فولکس واگن گفت که این شرکت به لطف پلتفرم MQB خود، که یک معماری ماژولار برای ساخت خودروها است، به «مزیت هزینه‌‌ای چشم‌گیری» دست پیدا خواهد کرد.

فولکس واگن در حال تکرار مدل کسب‌وکار تسلا، اما با مدل ذهنی اشتباه است. فولکس واگن خود را یک سازنده خودرو می‌داند که از تکنولوژی استفاده می‌کند؛ در حالی که تسلا خود را یک شرکت تکنولوژی می‌داند که ماشین تولید می‌کند. فولکس واگن می‌گوید که ماشین‌های آن کامپیوترهای پیچیده‌ای دارند؛ اما ایلان ماسک مدیرعامل تسلا درباره مدل S خودروهای تسلا می‌گوید «این ماشین یک کامپیوتر بسیار پیچیده روی چرخ‌ها است.»

این تفاوت در مدل‌های ذهنی، مدل‌های ارزیابی بسیار متفاوتی را هم ایجاد می‌کند. طرز فکر تولیدکنندگان صنعت خودرو صرفاً بر این متمرکز است که مدل خودروها هر سال نسبت به سال قبل چه تغییراتی می‌کنند. در مقابل، ذهنیت تکنولوژی تسلا به جای سال ساخت و مدل ماشین، بر انتشار و دانلود نرم‌افزار تمرکز دارد. ایلان ماسک می‌گوید: «بیشتر ماشین‌ها با گذشت زمان بهبود نمی‌یابند. اما مدل S سریع‌تر و بهتر می‌شود.»

تغییرات همگام مدل‌ها؛ پیش‌نیاز موفقیت

تجربه جنرال الکتریک نشان می‌دهد که شرکت‌های قدیمی هم می‌توانند یک مدل ذهنی و مدل ارزیابی جدید را با تغییر در مدل کسب‌وکار پیش بگیرند. مدیر عامل این شرکت، Jeff Immelt گفته است:

«ما تصمیم گرفتیم که هم یک شرکت پلتفرمی و هم یک شرکت اجرایی و عملیاتی باشیم {یعنی هم بستری برای ارائه خدمات میان سایر اجزای اکوسیستم هستیم و هم خودمان به عنوان یکی از این اجزا، محصول و خدمت ارائه می‌دهیم}. ما نگاهمان به علم تجزیه و تحلیل‌ به گونه‌ای است که انگار قرار است در ۲۰ سال آینده هسته اصلی شرکت باشد، همانطور که در ۵۰ سال گذشته علم مواد و تولید این نقش را برعهده داشته است.»

جنرال الکتریک متوجه شد که یک مدل کسب‌وکار شبکه‌ای، به یک سازمان شبکه‌ای نیاز دارد. معاون رئیس هیئت مدیره شرکت، Beth Comstock روی تبدیل جنرال الکتریک به یک “سازمان نوظهور” تمرکز دارد. این شرکت همچنین از معیارهای بسیار متفاوتی برای کسب‌وکارهای پلتفرمی خود استفاده می‌کند. در اینجا معیار کلیدی، دارایی‌های روی پلتفرم هستند، نه رشد حاشیه سود یا درآمد. این معیار برای یک کسب‌وکار پلتفرمی مناسب‌تر است؛ چون ظرفیت رشد تصاعدی در آینده را به جای نتایجِ تغییرات تدریجی در گذشته یا حال اندازه‌گیری می‌کند.

همیشه فرصت‌هایی برای وارد کردن تفکر جدید به هر صنعت و کاری وجود دارد. برای مثال بیشتر خرده‌فروشان تاجرانی هستند که از تکنولوژی استفاده می‌کنند. در مقابل، شرکت آمازون در واقع یک متخصص تکنولوژی است که تاجران را توانمند می‌کند. به عبارت دیگر، خرده‌فروشان سنتی بر افزایش معیارهایی مثل فروش سالانه فروشگاه‌ که با «اهداف کسب‌وکاری خودشان» در ارتباط است، اصرار دارند، در حالی که ۸۰٪ معیارهای آمازون این را ارزیابی می‌کنند که چقدر آمازون توانسته مشتریان را در رسیدن به «اهداف‌شان» یاری کند.    

انقلاب دیجیتالی هر شرکتی را مجبور می‌کند از مدل‌های تجاری متمرکز بر محصولات و خدمات به سمت مدل‌هایی حرکت کنند که از شبکه‌ها و پلتفرم‌ها استفاده می‌کنند. این تغییر نیازمند کنار گذاشتن نگاه کوتاه‌مدت، استقبال از مدل‌های سازمانی جدید و فراموش کردن عادت‌های قدیمی است. این موضوع یک تغییر بنیادی در نحوه تفکر و معیارهای سنجش عملکرد است. وقتی که مدل‌ ذهنی، مدل کسب‌وکار و معیارهای سنجش خود را با هم همسو کنید، به خوبی در مسیر تحول موفق دیجیتال قرار خواهید گرفت.

منبع مقاله:

نویسنده: تیم استراتژی