اجرای استراتژی باید به اندازه تدوین استراتژی، منعطف، فکر شده، ظریف، متنوع و درهم‌تنیده با خود استراتژی باشد. با این حال اغلب مدیران، اجرا را بیش از حد ساده در نظر می‌گیرند و همین مساله باعث شکست استراتژی می‌شود. از طرف دیگر برخی در دام پیچیدگی بیش از حد می‌افتند که می‌تواند اجرای درست و فکرشده را حتی به اندازه زمانی که هیچ تاکتیکی برای اجرا نداریم، تضعیف کند. مشغله زیاد که خودش یک هدف ضمنی یا هنجار فرهنگی شده، می‌تواند به تدریج باعث شود اهداف کلی‌تر و مهم‌تر که اصل استراتژی هستند، با توجه بیش از حد به جزئیات و فعالیت‌ها، به حاشیه بروند.
در شرایط پایدار، پایبندی به یک برنامه مشخص می‌تواند سرعت به ثمر رساندن یک استراتژی را زیاد کند، اما زمانی که با صنعت نوظهوری روبرو هستیم که شرایط آن دائم در حال تغییر است، داشتن یک برنامه سختگیرانه می‌تواند تبدیل به یک عامل بازدارنده در انعطاف‌پذیری و سازگاری و کسب موفقیت شود.
محیط‌های متفاوت استراتژیک، برای تدوین و اجرای استراتژی به رویکردهای متفاوتی نیاز دارند. یک کسب و کار نوظهور در حوزه فناوری، شاید به رویکردی منعطف و قابل انطباق نیاز داشته باشد، در حالی که در یک کسب و کار پایدار در حوزه مواد اولیه خام، یک رویکرد کلاسیک و مبتنی بر برنامه‌ریزی بهتر نتیجه می‌دهد. خلاصه اینکه، اجرای استراتژی به استراتژیِ فکرشده نیاز دارد.
پیتر دراکر، بنیان‌گذار «مدیریت نوین» می‌گوید:
«برنامه‌ها تا زمانی که به سرعت به کار اجرایی سخت‌کوشانه تبدیل نشوند، تنها یک سری نیت‌های خوب هستند.»
این نقل قول و موارد مشابه زیادی از این دست، منعکس‌کننده یک دیدگاه مشترک درباره اجرای استراتژی هستند:
اجرای استراتژی، متمایز از خود استراتژی و بسیار سخت‌تر از تدوین استراتژی است؛ پس می‌شود گفت عامل اصلی موفقیت است و زیربنای اجرای استراتژی، بی چون و چرا برخورداری از ویژگی‌هایی مثل سخت کوشی، نظم و انضباط، ثبات، هماهنگی و تمرکز است. لذا باید در نظر داشت، داشتن یک دیدگاه سادهانگارانه نسبت به اجرای استراتژی می‌تواند گمراه‌کننده باشد و تأثیر واقعی آن را کاهش دهد. در واقع، داشتن چنین دیدگاه‌هایی نسبت به اجرای استراتژی باعث گیر افتادن در تله‌هایی رایج می‌شود که در ادامه به بعضی از آن‌ها می‌پردازیم:
۱- پیچیده کردن بیش از حد اجرا (از دست رفتن اصل موضوع)
برنامه‌های عملیاتی و نمودارهای گانت (Gantt) در بسیاری از مواقع می‌توانند موجب ارتقای دقت و صحت کارها شوند، اما از طرف دیگر پیچیدگی بیش از حد در اجرا می‌تواند بیش از آنچه تصور می‌کنید اجرای فکر شده استراتژی را دچار مشکل کند؛ حتی بدتر از وقتی که هیچ تاکتیکی برای اجرا نداشته باشیم! در بدترین حالت، مشغله زیاد می‌تواند خودش یک هدف ضمنی یا هنجار فرهنگی (افتخار) بشود و باعث شود در میان جزئیات دیوانه‌کننده و فعالیت‌های غیرضروری، مقاصد اصلی استراتژی به حاشیه بروند. اجرای استراتژی، باید دقیقا روی حیاتی‌ترین جنبه‌های یک چالش یا آن‌هایی که قفل سایر اقدامات حیاتی را باز می‌کنند، متمرکز شود. برای مثال اگر گسترش تنوع محصولات برای ایجاد ارزش در یک استراتژی خاص حیاتی باشد، برنامه‌ها باید به طور ویژه‌ای بر چگونگی دستیابی به این هدف تمرکز کنند.
برای مثال Paul Michaels مدیر سابق شرکت Mars در کتاب «استراتژی شما به استراتژی نیاز دارد» می‌گوید: «کار استراتژی برای امثال ما که رهبر یک بخش از بازار هستیم، این است که ما را به سمت رشد و توسعه تنوع دسته‌های محصولات سوق دهد و این چیزی است که باید همیشه و در همه حال به فکر آن باشیم.»
۲- وسواس درباره معیارهای ارزیابی و اندازه‌گیری
هر چه به فاز اجرایی استراتژی نزدیک می‌شویم، توصیه مشهور پیتر دراکر که می‌گوید: «فقط چیزهای قابل اندازه‌گیری، قابل مدیریت هستند.»، قابل استنادتر می‌شود. اینکه نتایج مهم هستند و کمی‌سازی آن‌ها برای ما مطلوب است، حقیقتی غیرقابل اجتناب است. اما با این حال، گاهی اوقات بدترین راه برای رسیدن به یک هدف این است که آن را به صورت مستقیم دنبال کنیم.
برای مثال داروهای جدید با هدف افزایش تعداد داروهای جدید کشف نمی‌شوند، بلکه با کاوش در حوزه‌های جدید شیمی و زیست‌شناسی کشف می‌شوند. در عین حال محدود کردن خودمان به مدیریت آن چه که به راحتی می‌توانیم اندازه‌گیری کنیم هم اشتباه است. برای مثال افراد کمی اهمیت فرهنگ سازمانی را انکار می‌کنند، اگرچه به راحتی قابل‌سنجش نیست.
۳- برنامه‌ریزی کوته‌نظرانه (بیش از حد کوتاه‌مدت)
در شرایط پایدار، رعایت کامل یک برنامه از پیش تعیین شده می‌تواند سرعت به ثمر رسیدن یک استراتژی را زیاد کند، اما در شرایطی که با یک صنعت نوظهور یا برهم‌زننده مواجهیم، یک طرح سفت و سخت می‌تواند به عاملی بازدارنده برای انعطاف‌پذیری و سازگاری، که برای موفقیت ضروری هستند، تبدیل شود.
به عنوان یک مثال تاریخی می‌توان اقتصاد دستوری و متمرکز در بلوک شرق را در نظر گرفت که در آن هیچ فضایی برای انطباق با ساده‌ترین تغییرها، مثل تغییرات تقاضا باقی نگذاشتند؛ این امر در نهایت موجب کمبود یا عرضه بیش از حد کالاها شد.
۴- نادیده گرفتن فرصت‌های یادگیری حین اجرا
در ساده‌ترین حالت می‌توان گفت حداقل ارزشی که اجرای استراتژی ایجاد می‌کند، انجام موفقیت‌آمیز یک سری تسک‌های مشخص‌شده است. در مقابل، وقتی تغییرات و عدم قطعیت زیاد باشد، «یادگیری در حین اجرا» خودش می‌تواند ارزش در نظر گرفته شود؛ فارغ از این که نتیجه در کوتاه‌مدت موفقیت‌آمیز است یا نه!
یک مثال معروف، یوتیوب است که در سال ۲۰۰۵ میلادی به عنوان یک سایت دوستیابی ویدیویی شروع به کار کرد، اما مورد اقبال قرار نگرفت؛ در نتیجه موسسان، آن چه را که در حین ساخت پلتفرم اول یاد گرفتند به کار بردند و نسخه دیگری از وب سایت را با تمرکز بر به اشتراک گذاری ویدئو به صورت آنلاین راه‌اندازی کردند که به طور قابل ملاحظه‌ای موفق شد.
۵- توجه بیش از حد به اهداف میانی به جای اهداف کلان
هنگامی که اهداف و تسک‌ها چندین بار به سطوح پایین‌تر شکسته می‌شوند، این باعث می‌شود مطالبات از یک فرد یا واحد مشخص‌تر شود و این امر می‌تواند به مقیاس‌پذیر شدن کار در هنگام اجرای استراتژی کمک کند، اما اغلب اوقات هدف یا وظیفه میانی به خودی خود به یک هدف نهایی تبدیل می‌شود و هدف اصلی فراموش می‌شود.
یک مثال معروف، تبلیغ پروازهای رایگان توسط کارخانه جاروبرقی Hoover است. شعبه انگلیس Hoover در سال ۱۹۹۲ میلادی برای آزاد کردن فضای انبار خود به مشتریانش پیشنهاد داد که اگر بیش از ۱۰۰ پوند از محصولات این شرکت را بخرند، بلیط‌های رایگان هواپیما هدیه خواهند گرفت. کمی بعد تیم بازاریابی در آمریکا هم برای افزایش فروش، همان تبلیغات و پیشنهاد را به مشتریان امریکایی ارائه کرد. این برنامه بازاریابی با «موفقیت کامل» اجرا شد، اما نکته قابل توجه این است که این شرکت نه توانست جاروبرقی‌های مورد تقاضا را فراهم کند و نه هزینه پروازها را! در نتیجه مشتریان ناراضی شکایت کردند و بعد از برگزاری داد‌گاه‌ها، شرکت ۴۸ میلیون پوند ضرر کرد و چند سال بعد مجبور شد شعبه انگلیس خود را بفروشد.
۶- گم کردن تصویر اصلی (از دست دادن جنگل به خاطر چند درخت)
در بیشتر مواقع برنامه‌های استراتژیک برای اجرا در بخش‌های مختلف یک سازمان به ماژول‌های مختلفی تقسیم می‌شوند. با این حال گاهی اوقات بهینه‌سازی تمام قسمت‌های کوچک منجر به بهینه‌سازی کل مجموعه نمی‌شود. به عنوان یک مثال، سیاست پارک‌های ملی آمریکا این بود که برای خاموش کردن تمام آتش‌سوزی‌هایی که در جنگل‌ها اتفاق می‌افتد، اقدام کند. این کار باعث افزایش شدت آتش‌سوزی‌ها شد! چرا؟ چون بیشتر آتش‌سوزی‌های کوچک که خود‌به‌خود متوقف می‌شوند و با از بین بردن پوشش گیاهی آتش‌زا، باعث ایجاد آتش‌شکن‌های طبیعی می‌شوند، مهار می‌شدند. بنابراین، در سال ۱۹۷۲ این سیاست در پیش گرفته شد که تنها در آتش سوزی‌هایی که توسط انسان‌ها ایجاد شده است، مداخله شود.
کسب و کارها نیز می‌توانند به همان اندازه پیچیده باشند؛ به عنوان مثال اقداماتی که در یک سازمان برای بهبود جایگاه اقلیت‌ها (اعم از اقلیت‌های مذهبی، ملی، جنسیتی و …) انجام می‌شود، ممکن است به بعضی آموزش‌های اجباری نیاز داشته باشد، اما اگر این کار باعث تحریک احساسات، مقاومت و شک و تردید در افراد شود، می‌تواند شکست بخورد. هر عملی می‌تواند ادراکات، انگیزه‌ها و اقدامات افراد را تغییر دهد؛ در حدی که حتی اگر شما فهرستی از اقدامات قابل پیش‌بینی افراد را داشته باشید، ممکن است با مواردی که متضاد پیش‌بینی شما است، مواجه شوید. در چنین مواردی، لازم است یک دیدگاه جامع نسبت به استراتژی و اجرای آن داشته باشید.
۷- تفکیک اجرا از تدوین استراتژی
ما اغلب اوقات تدوین و اجرای استراتژی را به عنوان مواردی قابل جدا شدن از هم در نظر می‌گیریم، که هر کدام ویژگی‌های متمایز و ثابتی دارند، در حالی که محیط‌های استراتژیک مختلف نیازمند رویکردهای متفاوتی در تدوین و اجرای استراتژی هستند. یک کسب و کار نوظهور در حوزه فناوری معمولا به رویکردی منعطف و تطبیقی با محیط نیاز دارد، در حالی که در سر دیگر طیف، یک کسب و کار کاملا پایدار در حوزه مواد اولیه (خام) به یک رویکرد کلاسیک و مبتنی بر برنامه‌ریزی نیازمند است.
در محیط‌های کلاسیکِ قابل‌پیش‌بینی، تدوین استراتژی می‌تواند از اجرای آن جدا شود، اما در محیط‌های تطبیقی یا همان آداپتیو، چنین امکانی وجود ندارد، چون «استراتژی» به صورت مداوم و با توجه به نتایج بدست آمده در بخش اجرا پدید می‌آید. علاوه بر این، ماهیت اجرا هم در هر دو مورد خیلی متفاوت است. در رویکرد محیط قابل پیش‌بینی، اجرا بر اساس برنامه‌های از پیش تعیین شده است، در حالی که در رویکرد تطبیق با محیط، روش اجرا با سعی و خطا عجین است.
۸- عمل‌گرایی بیش از حد
این که یک برنامه اجرایی باید «عملی» باشد، غیرقابل انکار است؛ به این معنی که برنامه اجرایی باید ساده، عینی، آشنا و بدون تغییر باشد. اجرا، یک کار عملی است و در مقابل تئوری قرار می‌گیرد. با این حال زمانی که با موقعیت‌های جدید و یا در حال تغییر سروکار داریم، اقدامات قابل‌قبول و آشنای قبلی می‌توانند به راحتی در دستیابی به نتایج مطلوب با شکست مواجه شوند.
به عنوان مثال شرکت پولاروید در حوزه عکاسی دیجیتال پیشگام بود. با این حال تلاش کرد تا دوربین‌های دیجیتال خود را با استفاده از همان مدل کسبوکار محصول قبلی خود، یعنی دوربین‌های مبتنی بر فیلم به فروش برساند (با همان منطق قبلی‌اش؛ کسب حاشیه سود بالاتر از فروش فیلم‌های فوری با تکیه بر قابلیت چاپ عکس). آن‌ها با این باور که کاربران هنوز خواهان نسخه‌های چاپی هستند، به جای ایجاد یک محصول جدید که نیازی به فیلم ندارد، فناوری دیجیتال را به دوربین‌های فوری موجود اضافه کردند. اما در نهایت، این شرکت در رقابت شکست خورد.
مدیر عامل سابق پولاروید، DiCamillo، دلیل شکست شرکت را به خوبی و خلاصه بیان کرد:
«دلیل این که ما نتوانستیم وضعیت قبلی را تغییر دهیم، این بود که فیلم فوری، هسته اصلی مدل مالی کسبوکار شرکت‌مان بود.»
یک کسبوکار بالغ اغلب همیشه در معرض آن قرار دارد که با متمرکز شدن بیش از حد بر بخشی از بازار که باور دارد چم و خم آن را به خوبی می‌شناسد، فرصت خوبی را در اختیار تحول‌آفرینان جدید قرار دهد؛ تحول‌آفرینانی که هم به بازار آن‌ها و هم به این باورشان هجوم می‌آورند. در واقع، تمایل بازیگران فعلی به حفظ شرایط موجود‌شان، یک فرصت عالی از نظر تحول‌آفرینان یا به عبارت دیگر برهم‌زنندگان بازار برای ربودن جایگاه آن‌ها محسوب می‌شود.
جمع‌بندی
ما نباید اجازه دهیم فرض سادهانگارانه، اما آرامش‌بخشِ تفکیک‌پذیری تدوین و اجرای استراتژی ما را فریب دهد. اجرا استراتژی باید به اندازه‌ای که برای انجام موفقیت‌آمیز کار لازم است، منعطف، فکرشده، با ظرافت، متنوع و درهم‌تنیده با استراتژی باشد و این بر اساس چالش‌هایی که به آن روبرو هستیم متفاوت خواهد بود.
لُب کلام؛ شما برای اجرای استراتژی به یک استراتژی نیاز دارید!
منبع:
نویسنده: تیم استراتژی
